必須使每一個員工“以心經(jīng)營”，這是建立規(guī)模組織地頭力的根本之路。

當(dāng)公司剛開始起步時，沒有哪個公司不是建構(gòu)在地頭力基礎(chǔ)上的。那時，一切答案都在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈?？墒牵?dāng)公司規(guī)模變大以后，規(guī)?；墓窘ㄖ埔仓饾u健全起來，在滿足了控制風(fēng)險需要的同時，也造就了一大批管理官僚。結(jié)果，久而久之，一種強(qiáng)大的力量就把公司高層拉離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場。如何從初創(chuàng)時期一個人或團(tuán)隊的地頭力向規(guī)模組織的地頭力轉(zhuǎn)化，是一個棘手的問題。

從個人到組織的地頭力轉(zhuǎn)化

當(dāng)一個公司有了相當(dāng)規(guī)模，地頭力也發(fā)生了重要的變化。

公司一把手往往被許多重要棘手的事情擋住了去現(xiàn)場的路。各種各樣的會議，各種各樣的人物，各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)，各種各樣的參觀人群等等，這些在一個小公司看來是光榮的事，對一個大公司的老板來說，卻成為沉重的負(fù)擔(dān)。一些習(xí)慣漸漸在各種各樣的耽擱中被養(yǎng)成，比如喜歡和一些陌生的二手?jǐn)?shù)字打交道，習(xí)慣了根據(jù)下級上交的報告分析判斷問題，有些甚至迷戀于顧問公司所提交的厚厚的問題解決方案報告。結(jié)果是，企業(yè)高層脫離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，使中國一系列的公司遭遇資金鏈斷裂的危機(jī)。

公司有了一定的規(guī)模后，必須從體現(xiàn)在企業(yè)家個人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊身上的地頭力，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的地頭力。這時，企業(yè)家的重點(diǎn)要轉(zhuǎn)移到企業(yè)地頭力文化的建設(shè)上。一個企業(yè)的地頭力文化就在企業(yè)家身上：如果他不拿企業(yè)當(dāng)作安身立命之所，這個企業(yè)的地頭力文化就可能要泡湯；如果他繼續(xù)把企業(yè)作為安身立命之所，那么這個企業(yè)的地頭力文化就會茁壯起來。

大洋公司的地頭力文化是由眾多因素形成的一個強(qiáng)勢的場，員工一旦置身其中，就可以安心、精進(jìn)、創(chuàng)造、改變。大洋的文化統(tǒng)攝力是那樣強(qiáng)大，以至于2009年依然能回歸的寶座。這就是心智的力量，這就是文化的力量。

規(guī)模組織的地頭力內(nèi)涵

一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。我們可以把規(guī)模組織的地頭力界定為：在一個組織的特定坐標(biāo)或道場中，清空一切經(jīng)驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力把握一刻接一刻的本真，并能創(chuàng)造性地解決問題的能力。

在公司的一個個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強(qiáng)的員工，在那里安心、專注發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都有改善的空間，需要員工在那里*、精進(jìn)和歡喜；公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，而是在特定的崗位上獨(dú)立思考、追求*的地頭力。

一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對于一個組織來說，地頭力體現(xiàn)在3個層次上：每個成員的專業(yè)突破能力；全員對組織文化的認(rèn)同能力或組織內(nèi)資源的整合力；整合組織外部資源的能力。

整合外部資源的能力，往往可能在老板一個人身上，或是在一個關(guān)鍵員工身上，或是在管理團(tuán)隊身上，也可能在一個公司員工的家屬身上，或是在公司員工偶然遇到的一個異國陌生人身上。無論在哪里，都需要公司形成一個強(qiáng)勢的場，公司的每一個人都會隨時把碰到的資訊或資源，與本公司的需要起來。這種能力，常常是一個組織地頭力很關(guān)鍵的成分。上述關(guān)系可以用公式表示：

組織的地頭力=員工專業(yè)能力集合+內(nèi)部整合能力+外部整合能力

一大批中國企業(yè)展現(xiàn)出來的地頭力，或許會被認(rèn)為是企業(yè)由小做大的一個初級過程。卻以*方式向我們展示了大公司同樣可以建構(gòu)在地頭力之上。